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传统企业转型互联网十问十答——一针见血

发表时间:2022-09-27 11:43

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这几年接触传统企业很多,基本上都想着转型互联网。现在把他梳理出来,分享给大家。

1
为什么要转型

1、直接原因

传统业务效率低下,走下坡路,需要优化。

①管理效率低,缺乏流程,没有绩效考核,吃大锅饭,团队通过关系维护;

②不少业务通过关系来的,不够市场化,比较薄弱;

③模式问题。很多业务通过销售驱动,每次都要招标,获客成本和维护成本很高。

2、其他原因

①可以弥补人才短板

和外部伙伴合作新公司,可以引入人才,引入资源,引入资金。

②提升人效

部分业务分拆独立出去,这个人力费用节省下来了,事情依然可以搞的不错。

③融资成本

互联网公司无论从融资规模还是融资成本,都比传统企业效率高。

④政策资本支持

一方面是政府针对做的好的各种补贴,一方面是以后可能会走上资本路线。

2
什么样的人适合做领导人

这个问题牵扯到另一个问题,传统企业+互联网,到底是互联网还是传统背景的做一把手?

目前我认为应该是有互联网背景的:

①因为基因决定了,相对传统企业,做互联网的思维相对开放一些,更具备创新的潜质;

②公司是定位互联网公司,那么互联网人领导的团队更容易打造互联网公司的企业文化;

③很多世界五百强的公司CEO,都不是本行业的,都是职业经理人。说明不懂业务的老板,并不是绝对的劣势。

什么样的人适合领导传统企业+互联网?

①能力综合,啥都能干

啥都懂一些,啥都能自己干,意味着管理风险低。如果就只有某一块能力,可能很多都会受制于人。

这样的老大,要么是传统业务里优秀领导人过来,要么是优秀的互联网背景的人过来。如果一头不占,那就很危险。我见过有些公司的老大,不懂业务,也不懂互联网,很多事情没办法推进。

②强势,有魄力,敢于担当

我见过一些公司的老大,没有管理手腕,没人听他的。真正的老大,要做到内圣外王,一方面心存善良,对团队赋能,为团队好,一方面要能杀伐决断,通过管理手腕,让团队敬畏。敢于做决定,敢于担当,这样的管理,才能决策效率高。

③内心强大

抗压能力强,面对困难可以勇往直前。

④组织能力强,可以团结同志们

如果一个人本身人际关系比较薄弱,是不适合做团队老大的,因为无法推动团队。

⑤以身作则

这个其实是最核心的一点,如果一个公司的老大都天天想着占公司便宜,不思进取,你还能指望你团队的人为你尽心尽力?

小时候看过一个故事,一些优秀的将军总是把指挥部往前线推进多少公里,这个举动一方面是为了更好的指挥,另一方面也是为鼓舞士气,让士兵知道,我与你们同在。

3
战略方向的问题

什么是战略?

就是未来这个行业三五年内会是什么样子,我们需要做什么来提前布局,在未来的三五年可以做到有竞争力。

简单的讲就是如果我们不知道战略是什么,就可以结合我们的资源,找到行业内融资的企业做对标,看看人家战略是什么,然后我们稍作改动即可。

为什么要定战略?

一个公司只有战略方向定了,才能把力气往一块使,团队效率才会高,这个公司才会有想象空间。有些项目做的是当下,为了养活团队,但是他是有天花板的,可能几年之后还是这样,甚至是消亡。有些项目是战略,是能做到规模化效应的,潜力无限。

好的负责人+好的战略方向确定后,这个事情我认为成功了50%。

4
核心团队的问题

一个好的领导人,需要一个好的团队配合,不然光杆司令也做不起来。

业务负责人

国富论里讲到当老百姓安居乐业的时候,就不会想到闹事。同理,企业也一样,如果一个企业业绩一直都很好,每个人都可以获得合理对应的回报,整个团队士气就很好。

一个好的业务负责人是什么样的?

对业务的饥渴

时刻保持饥渴感,一有线索,很快冲上去。想尽办法把他拿下,有时候甚至不择手段。

善于整合资源

很多时候你搞的业务不一定能做,可能因为不符合公司流程等,但是你会有办法通过协调,优化,让他符合公司流程,最终多方共赢

销售管理

擅长销售管理,可以搭建团队,调动销售团队的积极性。

争强好胜

喜欢不断冲刺数据,不断挑战自己,证明自己。

运营负责人

当业务体量做起来之后,需要运营参与,提供后勤支持,提升业务效率,比如利润率,比如客户留存,新客成本等等。

一个好的运营负责人是什么样的?

运营思维强

虽然这块业务没做过,但是他知道怎么通过运营建立模型,通过运营方法,把它做起来。

结果导向

一定要知道我们运营最后的目标是数据,一切没有数据的结果都是耍流氓。如果一个运营能通过整合资源,把数据做起来,那就厉害了。

整合资源

运营都是基于业务做事情的,好的运营一定可以协同部门,把事情落地执行下去。

人事行政负责人

这一块的目标,一个是可以不断招聘好的人才,一个是加强组织建设,把整个团队的氛围,凝聚力搞起来。

一个好的人事行政负责人是什么样的?

招聘能力强。

可以不断通过各种手段,挖掘到好的人。

组织能力强。

可以通过和员工谈心,了解问题,解决问题,提升团队凝聚力。属于知心大姐形象。

向上管理做的好。

人事行政岗位,既要代表公司利益,也要代表员工利益,这中间要有平衡,取舍,所以一个好的人事行政,可以做到比较好的平衡,让老板开心的满足员工利益。

财务负责人

经济基础决定上层建筑,公司的现金流良好,财务成本控制的好,是很重要的。

一个好的财务负责人是什么样的?

担当

财务很多时候要帮老板背锅,该卡的一定要卡,不要把锅给老板。

通过数据发现问题

可以通过财务数据发现业务问题,为公司优化业务。

严谨

一个好的财务一定要可以设计一个好的制度,各个地方把关好,不要出问题。

开源节流

一个好的财务,一方面可以很熟悉融资手段,低成本获得高额融资,一方面可以通过优化财务成本,实现节流。

核心团队搭建好之后,这个事情成功了70%,剩下的就是坚定的执行了。

5

为什么要互联网化

1、市场化VS关系化

很多传统业务都是关系化,朝不保夕,有很大的风险,互联网是市场化的,可以降低这块风险。

2、运营效率

互联网是随时随地的,可以极大的提升业务效率。

一个是业务跟进可以是线上,一个是办公可以随时随地。

互联网员工普遍工作效率高,战斗力强。

3、规模化下的边际成本低

传统业务,要发展大规模,是人力密集型,但是互联网只要达到一定的规模体量,人力成本是陆续下降的。互联网做大后,品牌效应形成,有部分业务会直接主动过来,形成自然流量,降低销售成本。

4、标准化/流程化

互联网业务是标准化,流程化的,可以有效降低业务风险,提升效率。

5、不依赖人

互联网做大后,品牌效应形成,不会因为关系,不会因为某个人而影响业务,降低了对人的依赖。只要有一定的运营机制,业务会自行运转。

6
是否适合互联网化

1、长尾市场互联网平台本身就是中介。客户或者供应商如果太集中,不适合做互联网。越是长尾,合作伙伴越小。越是适合。2、对标看看行业对标,前面是否有人已经做了,如果已经做了,那相对适合了,如果没有,那就要思考为什么。7
这个事情互联网化难度如何?

1、复购如果你的客户可以持续复购,那相对简单。2、客单价客单价越高,越适合。3、毛利率毛利率高,变现效率高,适合。4、互联网渗透率互联网渗透率如果高,就内卷,所以越低越适合。

8
一些疑问?

1、为什么客户不在京东,淘宝买

2、面对同行价格战,如何竞争

3、资金有限的情况下,如何做大规模

9
难点

1、负责人

传统企业转型,必须找一个强势的,有能力的互联网背景的负责人。这个负责人最好是核心股东。如果不是核心股东,那么这个人要受到公司坚定的支持。

2、意识形态

传统企业转型互联网,如果这个公司的核心骨干都是传统企业出身,那么思想意识很多必然会与新背景团队产生冲突。需要提升新团队占比,提升人效,形成一种互联网+传统配合很好的企业文化。

3、业务效率

业务问题是一切企业的主要矛盾。

销售效率比同行高。供应链效率比同行高,人效比同行高。

10
要做的事情有哪些?

1、公司介绍

公司的业务模式,战略方向,组织架构,管理机制,企业文化梳理清楚,让大家有一个清楚的了解。

2、年度目标以及对应的激励

目标多少,基于目标投入多少,对应的奖励。

3、规章制度以及对应的处罚

公司流程以及制度,岗位职责说明书,谁负责什么,违反了怎么处理,做的好的怎么奖励。

4、核心团队搭建。

股权架构设计。CEO需要占比超过51%,需要有决策权。其余各个有贡献的人怎么占股,未来引入新的人才怎么划分股份。

5、平台搭建

前台,后台。业务线上化,做一个小程序或者APP等等。

6、业务流

业务审批怎么走,把控各个环节风险。


END


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