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【数字化防水】东方雨虹受周期影响如何破局,实现逆势增长?

发表时间:2022-10-13 14:06

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数字化的视角探讨“受周期影响的公司如何打破行业周期桎梏,实现逆势增长”?

这一问题,不仅是大量企业试图探索的核心方向,也是诸多行业观察者研究的重要命题。

建筑建材产业,尤其主营业务是防水产品的企业,既面临着下游地产行业的宏观调控风险,又承受着上游沥青等大宗物资的价格压力,是受周期影响最为明显的行业之一。

国家统计局数据显示,2022年前8月,全国房屋新开工面积下降了37.2%。地产行业的需求减少直接影响到了上游建筑建材行业。同时,原油成本决定沥青价格中枢,Brent原油价格上半年最高点较上年同期涨了约七成,加之国内疫情多点散发等外部环境的影响,建筑建材企业正在行业周期的寒冬中负重前行。

在如今“一超多强”的防水行业格局中,东方雨虹是唯一营业收入超过300亿元的企业且二十余年来,已成长为一家多品类建筑建材系统服务商,2021年市值最高破千亿人民币。

图怪兽_e3eacf3f5dbfbc59b5315883bd28f53d_20668.png下行周期中,东方雨虹2021年营收涨幅46.96%,达到319.34亿元,利润总额51亿元,同比增长22.74%。2022年上半年,营收达到153.07亿元,逆势增长7.57%。

在当前的外部环境下,受到原材料上涨等影响,公司上半年整体毛利率较上年同期下降了4.70%,净利润同比下降37.13%。不过,相比于科顺、凯伦净利润分别同比下降47.99%、84.48%,如此成绩实属不易。

董事长曾表示,复杂环境之下是挑战,更是机遇。

可以看到,一方面,头部企业由于品牌、规模、融资能力以及产业链的协同能力等方面的优势,它的抗寒能力会要更强,寒冬过后,行业聚集度必然进一步提升,将迎来新的机遇。另一方面,在外部环境收紧的时候,企业更应修炼内功,降低成本、提升产品质量与客户服务。

为此,东方雨虹多年前就开始了布局,逐步减少对房地产的依赖,大力发展非房领域的业务,推行多元化战略,进行多品类建材的发展。如今,在东方雨虹看来,数字化转型则成为他们打破传统组织效能、突破管理效率瓶颈、驱动创新、构建核心竞争力的核心战略。

2020年,东方雨虹全面启动数字化转型,确定了整体数字化规划、顶层架构和实施策略。2021年是公司数字化建设的落地实施年,对生产经营的各个环节的流程和数据标准进行了全面的梳理和重构,完成了31套系统的项目群上线

可以说,数字化转型便是东方雨虹“破立”之道的重要抓手之一。

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从信息化到数字化:人治的方式很难满足企业运转了

2020年4月,冯彬入职东方雨虹,负责集团数字化总体规划与实施。当时,东方雨虹全员都在经历着“信息化之痛”。用很多业务同事的话来说,信息化已经成为限制东方雨虹发展的瓶颈。

东方雨虹自2008年上市以来,发展十分迅速,业绩增长44倍。但随着公司的规模越来越大,人越来越多,组织、流程和业务形态越来越复杂,“人治”的方式越来越难以满足企业经营发展的需要,迫切需要信息化手段来提升管理效率,降低企业的经营成本。

然而,尽管东方雨虹信息化起步很早,大概在2010年就全面上线了SAP ERP等系统。但由于缺少整体规划,信息化建设一直处于局部需求驱动、“打补丁”的建设方式,彼此之间没有考虑太多的衔接关系。久而久之,整个信息化的“孤岛”情况严重。

例如,尽管上线了很多系统,但整个业务流覆盖不全,有大量业务场景还依赖线下手工处理,或仅仅通过OA来将审批流线上化,却无法从业务流层面打通,导致很多流程部分在应用系统中,部分在OA中,部分在线下,效率十分低下。

同时,公司积累了大量的业务数据,但是这些数据的标准和统计口径不一致,导致数据的价值无法发挥。从流程层面看,公司所需要的数据很大程度上靠填报和层层收集汇总,不仅及时性、真实性和准确性得不到保障,还增加了大量工作量,基层业务人员叫苦不迭。

包括公司有大量的“表哥”、“表姐”负责系统中导出数据进行人工的加工,再呈现给管理层,使得不同部门呈现出的数据永远在打架,不知道哪一个数据值得信赖。这样便导致决策层的视角没办法穿透下去,管理触角也难以延伸下去。

另外,东方雨虹业务形态复杂,灵活多变。公司每年的组织机构调整,包括业务重组、业务政策的调整、新企业的收购等十分频繁,甚至一年多达上百份。由于信息系统架构陈旧、系统之间定位和边界不清晰、烟囱效应明显,导致整体系统僵化,无法满足业务的灵活变化和调整。

比如有时候,一次大的组织架构或业务模式的调整,后台的系统和报表数据调整需要几个月的时间才能完成,无法满足业务需要。这些问题都是很多企业在信息化过程中所经历过的共性问题,如果得不到解决,就无法突破管理效率瓶颈、支撑业务发展。

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基于此,东方雨虹下定决心要推动数字化转型。

冯彬表示,所幸的是很多头部企业在数字化方面的探索与实践,已经为如何彻底解决上述问题提供了清晰的方向。即企业通过数字化手段对业务流程和数据标准进行重构,打通传统组织的效能边界,使公司的内部经营管理数字化、线上化、透明化,延伸管理触角,前置风险管控,降低运营成本,提升运营质量。

数字化转型,顶层架构设计是关键

那如何推动和实施企业从传统信息化进入数字化阶段呢?

冯彬,数字化转型是企业核心战略,涉及各个层级的管理变革,必须做好中长期的顶层架构设计。尤其是当原有系统架构上还运转着数百亿的业务,如果缺少科学的整体规划和设计,将对业务带来灾难性的影响。

在正式启动之前,东方雨虹就在五个方面做好了充分的准备:

第一,发布集团统一的数字化规划。在进行详细的业务调研后,明确了业务痛点和数字化的目标、主要建设内容,并制定了未来三年的数字化实施计划和实施路线、策略和预算;

第二,建立了集团统一的IT治理体系。确定了数字化建设由“业务主导”的原则,明确了各参与方的职责、权限和考核方式;建立了数字化项目从立项、需求提报到验收的全生命周期的管理规范;明确了数字化由总部数字中心统一建设,避免信息孤岛;

第三,确定了整体技术架构。明确了IT基础设施全面上云策略,对数据中台和技术中台进行了选型,明确了基于SAP ERP的稳态业务后台架构,并基于容器技术和微服务架构构建敏态业务的业务中台,打造共享服务中心;同时,明确了智能工厂的整体技术架构和工业互联网平台;

第四,明确了整体业务架构。按照数字化营销、研产供销协同、业财融合三条主线设计了各个领域的应用架构,并明确系统之间的分工与边界;

第五,数字化组织和人才保障。建立了流程中心,负责数字化转型过程中流程优化和业务变革的推动、跟踪与考核,并由数字总监分管。从各个职能管理和业务领域,选择了近千名熟悉业务的关键用户,并明确了其职责和激励方式。

在顶层架构清晰了以后,数字化转型才能真正做到有的放矢,避免无法落地。

千人协同,数字化项目群成功上线

与很多企业不同,东方雨虹的数字化程度推进的会比较快速且彻底。

为了尽快完成系统的建设,避免反复多次的系统切换对业务造成冲击,东方雨虹采取了“多线并举,同步推进”的实施策略,即投入超千人协同作战,一年半时间以“闪电速度”完成研发、生产、采购、物流、营销、工程等全业务核心流程重构。

这背后还有一个原因,东方雨虹的分子公司少有独立的IT系统,基本都是由集团总部统一建设部署与管控运营,可控性比较大。

具体而言,2020年7月,东方雨虹全面启动数字化转型,建立了一个由31个项目组成的项目群,这31个项目,涵盖了东方雨虹所有的核心业务环节。经过一年多时间的集中建设,项目群分别在2021年国庆和元旦分两批集中上线。

截止目前已经新建或重构了27套系统。系统包括主数据平台、SAP S4HANA、营销中台、工程平台、劳务平台、APS分单排产、SRM采购与供应商管理、WMS仓储管理、TMS物流发运、LIMS质量质检、EHS安环管理、MES生产执行、财务共享平台、资金系统、人力资源系统、风控平台、招标平台、OA协同办公、业权一体化平台、流程BPM、统一移动办公平台等。

冯彬谈到,由于数字化的建设,不仅仅是系统的上线,难点是业务流程的梳理和重构,以及很多领域的业务变革推动。31个项目同步开展建设,项目间彼此关联、相互制约,任何一个项目的失败都将导致整个项目群的失败,挑战巨大。

尤其是在原有系统上还运转着300多亿的业务,要在确保对业务的冲击影响最小的情况下,对整个核心业务系统和数据标准进行切换,好比是高速公路上换轮胎,风险极高。

在这个阶段中,整个项目群一共梳理和上线了600多个流程,推行了300多项业务变革和优化,系统之间的集成接口高达上千个。为此,东方雨虹投入了160多名IT人员,300多名厂商人员和近千名的关键用户。经过了项目群组成员一年多时间夜以继日的努力,项目群成功上线。

数据治理后,降本提效明显

冯彬数字化项目群的建设是一个高度集成的系统工程,一次痛到位,未来就会好很多。虽然之前付出了巨大的精力和代价,但同时换来的收获也是巨大的。

一是建立了集团数据标准体系,对物料、客户、供应商、组织、财务等各类主数据的标准进行了统一,并且对上千万条数据进行了清洗。这样使得各个系统之间实现了“书同文、车同轨”,数据以资产的形式进行价值沉淀。

二是拉通了业务流程,大幅提升了业务场景的线上覆盖率。冯彬表示,核心业务流程涉及的主要业务场景线上覆盖率由之前的不到50%提升到了近90%。

例如,通过营销平台、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推广,实现从销售计划、生产计划、备货计划、采购计划、发货计划端到端拉通,以及基于订单的全生命周期可视化管理,解决了以往各个环节流程断点带来的风险和效率瓶颈。

三是提升了业务操作的自动化程度。通过各个系统的上线,实现了300多项业务优化与提升点,降低人工处理的风险点,大幅提升管理效率。

例如,财务记账自动化、自动开发票、自动认款、自动出具对账单等,200多家法人的月结在一天之内完成。自动分单率达到90%,自动排产率达到86%,人效提升了50%以上,安全库存的计算效率提升了87%。

四是提升了精细化管理水平,降低运营成本。通过ERP的重构与MES上线,生产制造的模式由之前的重复制造改为了离散制造,成本核算由月度核算变为按单核算,生产执行过程中的报产报工报消耗由人工转为线上。

还包括通过构建灵活的线索商机管理体系、价格体系、客户资产管理体系,提升市场营销的敏捷性;实现工程项目成本、消耗、费用、安置、结算全链条管理,降低施工项目风险,提升盈利能力;以及通过拉通供应链计划协同,降低了安全库存及资金占用。

五是逐步建立体系化的知识体系,将原有依赖于人脑经验转化为依据标准化的作业流程、模型和知识。

例如,东方雨虹的销售机构遍布全国各个省市,工厂也是全国布局,任意一个订单该分配到哪一个工厂、哪一条产线,以及工厂应该提前采购哪些材料是一系列非常复杂的问题,需要考虑交期、成本、产能等40多个因素。

冯彬谈到,以前这些问题只能依靠个人的经验,是不是最优也无法检验,但现在通过各个系统的上线,不仅可以通过建模由系统自动实现,而且执行的效果可以跟踪和追溯,随时可以优化。

更有价值的是,通过数据分析,公司可以做一些中长期的预测。比如,当需求预算更准确后,结合旺季需求或淡季需要,实际上就可以通过削峰填补的方式,提高产能利用率或减少产线的建立,实现真正的降本增效。

数字化转型的成功要素

在数字化建设方面,他谈到,从体制内走到体制外,拥有不一样的感受。

很多的大型央/国企是在不同的阶段通过整合而形成,众多的分子公司有着不同历史沿革、文化和管理习惯,不同业务板块的差异化较大,业务划分也不一定很清晰。

这种情况下,集团对分子公司大多属于战略管控模式,分子公司的经营管理权集中在他们各个平台公司中,总部干涉会比较少。此类模式下,集团总部在数字化领域覆盖更多的是一些通用职能领域的场景。

比如协同办公、财务、人力资源、安全生产,以及集团总部想关注的一些预算管控、集中采购等,数字化的建设在专业方面的难度相对较小,但落地执行方面的难度较大。

而在民营企业,没有体制的约束,相应的机制比较灵活,决策也很果断,企业执行力强,但由于信息化覆盖面比较全,和业务结合深,所以专业方面的难度会比较大。

在选择数字化实施策略的时候,东方雨虹选择了“多线并举,同步推进”的策略,在两年内同时对研发、生产、采购、物流、销售、服务等环节的核心系统进行新建或重构。这种策略比较激进,有较大的风险,难度非常大。

冯彬因为这些系统的建设背后是各个领域业务流程的重构,涉及责权利和工作量的重新分配,习惯和意识的调整。尤其是数十个项目同步推进的时候,需要几十家厂商团队和来自各个部门的上千名关键用户的密切配合。

所幸的是,东方雨虹有着非常好的企业文化,团队有着超强的执行力和抗压力;公司的高层也足够的重视,亲自参与到各个领域的系统建设和业务变革推动中;各个合作厂商也派出了业务精英,大家密切协作和配合这才成就了企业数字化转型的完美成果


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